Ajatuksia kasvuyhtiön johtamisesta

Kaikki haluavat kasvua ja sen turvaaminen antaa polttoainetta yrityksen pitkäntähtäimen suunnitelmiin. Kukaan ei halua kasvun tuomia kipuja, mutta ilman niitä ei tapahdu kehitystä. Edustamani GoGolf on 2010 perustettu toimija, joka syntyi alun perin golfmediaksi.

Liiketoimintamme on kasvanut viime vuosina yli 30 prosentin vauhtia ja liikevaihtomme oli viime vuonna noin 23 M€. Liiketoimintamme on jakautunut kahteen osaan: GoGolf Finland Oy, joka operoi 9 golf-kenttää sekä 4 sisä- ja ulkoharjoitusaluetta sekä Suomessa että Ruotsissa ja välinekauppaan keskittyvä Golf Sky Oy.

Suomessa on nykyisin noin 160 000 rekisteröitynyttä pelaajaa ja 160 golfkenttää. Naapurissamme Ruotsissa on noin 560 000 pelaajaa ja 600 golfkenttää. Koronapandemian aikana harrastajamäärät lähtivät kasvuun kaikkialla, tosin kasvu oli Suomessa maltillisempaa kuin muissa Pohjoismaissa. Onneksemme lajin harrastaminen tapahtuu ulkona ja riittävä etäisyys kanssapelaajaan on pakollista. On mielenkiintoista nähdä, miten pelaajamäärät kehittyvät tänä vuonna. Ainakin Päivässä golfariksi -kurssien varaustilanne lupaa positiivisen kehityksen jatkuvan.

Megatrendeistä ulkona liikkuminen ja omasta terveydestä huolehtiminen tukevat osaltaan golfin suosiota.

Golf on liiketoimintana lähes 500 vuotta vanha ja hyvin perinteinen. Liiketoiminnan lähtökohdat ovat:

1. rakentaa kenttiä, joilla harrastajat voivat pelata,
2. valmistaa välineitä, joilla on mahdollisuus onnistua tai pelata paremmin ja
3. tarjota harjoittelualueita, joilla pelaajat voivat treenata kehittyäkseen entistä paremmiksi golfaajiksi.

Samat fundamentit ovat edelleen golfin keskiössä, tosin teknologian tuomat mahdollisuudet ovat muuttaneet monia asioita ympäristössämme. Voimme harrastaa lajia nykyisin Suomessakin kesät talvet ja uuden teknologian avulla tehdä lajista hauskempaa & viihteellisempää. Golf-kentille ei tulla enää kilpailemaan, vaan myös viihtymään hyvässä seurassa ja pitämään hauskaa. Tähän markkinassa tapahtuvaan muutokseen GoGolf haluaa vaikuttaa ja tehdä golfin harrastamisen aloittamisesta mahdollisimman helppoa.

Teknologiat ovat uudenlaisen asiakaskokemuksen mahdollistajia, joita harvemmin mietitään liiketoiminnan profit center -näkökulmasta. GoGolfissa pelaamiseen liittyvistä tuotteista suurin osa myydään jo verkkokaupan kautta. Se ei ole pelkästään kustannustehokasta, vaan sujuvoittaa myös asiakaspalvelua eri toimipaikoissamme.

Markkinoinnissa hyödynnämme digitaalisia kanavia, joista ohjaamme asiakaspolkua verkkokauppaan. Systemaattinen datan kerääminen asiakaskohtaamisissa auttaa meitä ymmärtämään, mitkä asiat golfaria kiinnostaa ja mitkä eivät.

Toisaalta keräämämme tieto lisää asioiden monimutkaisuutta. Miten hyödynnämme teknologioita ja kerättyä dataa uusien tuotteiden tai palveluiden kehityksessä? Olemmekin kysyneet usein palavereissa, mitä jos asiakas voisi räätälöidä palveluita juuri hänelle itselleen sopivaksi. Missä ja kuinka paljon hän pelaa golfia, paljonko hän on valmis panostamaan siihen kuukausittain, keiden kanssa hän haluaa pelata, mitä jos golf keksittäisiin nyt – miltä se näyttäisi? Olemme viime vuosina panostaneet ratkaisun etsimiseen paljon aikaa ja resursseja. Seuraavaksi tulemme ulos palvelukonseptilla, joka mahdollistaa pelaamisen räätälöinnin kuukausimaksulla ympäri vuoden (Golf as a Service).

Yhtiömme on kasvanut viime vuosina sekä orgaanisesti että yritysostoin. Kovassa kiireessä järjestelmiä on vaihdettu, liiketoimintoja sulautettu ja usein asioita ei ole riittävästi suunniteltu etukäteen tai mietitty palveluiden skaalautuvuutta. Mitä tapahtuu, jos asiakasmäärät 2, 5 tai 10 kertaistuu vuosittain? Toimiiko integraatiot ja raportointi automaattisesti, kuten niiden kasvuyhtiössä pitäisi. Nämä kuulostavat varmaan tutuilta haasteilta kaikissa kasvavissa PK-yrityksissä ja näistä aiheutuva sähläys on osa arkea.

Sähläys kuluttaa organisaation energiaa ja osaltaan estää meitä kasvamasta. On pakko pysähtyä, painaa jopa jarrua ja miettiä liike- sekä tukitoimintojen kanssa yhdessä, miten sujuvoitetaan prosesseja ja kuka vastaa mistäkin. Valitettavasti sisäiset kehitysprojektit syövät henkilöstön kapasiteettia ja vievät fokusta pois olemassa olevien asiakkaiden hoitamisesta. Yleisenä neuvona kaikille johtajille: ennen kuin aloitat sisäisen kehitysprojektin, varmista, että siitä saatavat hyödyt ovat suuremmat kuin haitat. Joskus on viisautta jättää asioita tekemättä tai siirtää niitä toiseen ajankohtaan.

Jokainen johtoryhmässä työskennellyt tietää, miten haastavaa ja aikaa vievää muutoksen tekeminen on. Alussa kaikki suhtautuvat muutokseen positiivisesti. Ollaan samaa mieltä sen tuomista hyödyistä. Organisaatiossa nähdään mahdollisuuksia ja ymmärretään, miten suunniteltu muutos vie yrityksen strategiaa eteenpäin.

Valitettavan usein arki tulee vastaan siinä vaiheessa, kun muutosta viedään käytäntöön. Huomataan puutteita osaamisessa, järjestelmissä, vastuissa ja samalla organisaation syövereissä etsitään syitä, miksi uusi toimintatapa ei meillä toimi. Tämä on johdolle supertärkeä hetki, jolloin muutos joko onnistuu tai epäonnistuu. Muutosprosessissa pieniä taisteluita kannattaa hävitä, jos haluttu tavoitetila saadaan niiden avulla saavutettua. Jos tavoittelet isoa muutosta nykyiseen yrityksen toimintatapaan, niin pilko se pieniin paloihin, jolloin onnistumisen todennäköisyys kasvaa.

Yrityskulttuurin muuttaminen on vielä haastavampaa. Se vaatii johdolta kestävyyttä, kirkkaan vision sekä valtavan määrän tekoja tai urheilutermein  toistoja. Jokaisessa yrityksessä on oma kulttuuri, tahdot sitä tai et. Epäorgaanisessa kasvussa kulttuurien yhteensovittaminen on myös loistava mahdollisuus luoda jotain uutta. Poimia parhaita käytäntöjä eri yhtiöistä ja samalla luoda uudelle yhtiölle uusi parempi kulttuuri.

Ymmärtävä ja organisaatiota kuunteleva ostaja on yleensä parempi kuin aggressiivinen valtaaja.

Yhteinen visio toimialan tulevaisuudesta auttaa yritysjärjestelyissä. Arvot ja arvoista keskustelu toimii hyvänä pohjana, jolle voi rakentaa uutta. Asiakkaiden kanssa yhdessä tekeminen ja avoimuus luovat parhaan kasvualustan tulevaisuuden kasvulle.