Asiakas nostettava strategisten mittaristojen kärkeen

“Ole avoin uudelle ja kuuntele nuoria.” Näin kiteytti vuorineuvos Reijo Karhinen viime vuosien oppinsa Veren Muuttunut toimintaympäristö ja strateginen ennakointi -webinaarissa. Arvostan Karhisen näkemystä palveluliiketoiminnan edelläkävijänä, jota ajavat eteenpäin inhimillisyys, luottamus, läpinäkyvyys ja yhteisöllisyys. Nämä ovat säilyviä palveluliiketoiminnan elinkelpoisuuden edellytyksiä 2020-luvulla.

Tutkimukset paljastavat, että monella meistä on vielä paljon töitä edessä.

Keskustelussa löysimme yhteisen sävelen ja useita tulevaisuuden menestystekijöitä, mutta tutkimukset paljastavat, että monella meistä on vielä paljon töitä edessä.

Karhisen tärkein viesti oli, että hallituksiin ja johtoryhmiin on saatava lisää asiakasymmärrystä. “Asiakkaan tulisi olla strategisten mittaristojen kärjessä, kun onnistumista mitataan.”

Olen asiasta täysin samaa mieltä, mutta ikävä kyllä todellisuus on toisenlainen. InHunt Groupin tällä viikolla julkaisemassa Customer Advocates on Board -kyselyssä tutkittiin nyt kolmatta kertaa asiakasymmärryksen merkitystä yritysten hallitusten strategisessa päätöksenteossa. Tuoreet tulokset kertovat karua kieltä: todennäköisesti hallitustyötä tekevät ovat entistä valveutuneempia ja kriittisempiä asiakasymmärryksen hyödyntämisestä, mutta arjen käytännöt muuttuvat hitaasti. Vain 33 % hallituksista on määritellyt asiakaskokemukselle jonkinlaisen tavoitteen vuodelle 2019.

Asiakasymmärryksen puute konkretisoituu esimerkiksi tiedonkulun takkuiluun, kyvyttömyyteen ennakoida asiakkaan tulevia tarpeita ja menetettyihin asiakassuhteisiin. Monessa isossa yrityksessä eri liiketoimintayksiköt palvelevat samaa asiakasta lainkaan tietämättä mitä muissa yksiköissä tapahtuu. Taustalla on usein olemassa olevan datan heikko hyödyntäminen.

Miten asiakasymmärrystä sitten kasvatetaan? Vastaus löytyy palvelumuotoilusta. “Palvelumuotoilu on vasta alussa, mutta 2020-luvulla se on kova juttu. On tavanomaista että johtaja tukeutuu tärkeissä päätöksissään hyvin usein lakimieheen. Tulevaisuuden yritysjohtajalle tärkeäksi ellei jopa tärkeimmäksi kumppaniksi muodostuu palveluiden muotoilija”, Karhinen totesi. Palvelumuotoilijan tehtävänä on asiakkaan elämän helpottaminen. Karhinen näkisi mielellään palvelumuotoilujohtajan osana 2020-luvun johtoryhmää ja ulkopuolisena sparraajana hallitukselle.

Toimialoista kokeilukulttuuriin

“Kymmenen vuoden päästä muistelemme, että ennen vanhaan oli olemassa sellaisia toimialoja", Karhinen ennusti. Asiakas etsii ratkaisua ongelmaansa eikä piittaa perinteisistä toimialarajoista omassa arjessaan. Pian puhutaan asiakkaan arjesta ja arvoketjun kokemuksellisuudesta eikä ensimmäisessä lauseessa toimialojen tehokkuudesta.

Tällaiseen maailmaan sopeutuminen vaatii johtajalta muutosälykkyyttä ja organisaatiolta kokeilukulttuurin omaksumista. Perinteinen evoluutio vaihtuu revoluutioon, jossa vuoden aikana kehitetään ketterästi enemmän kuin ennen viiden vuoden aikana yhteensä. Pelkästään lineaarisesti ajattelemalla jää nopeasti muiden jalkoihin. “Tarvitaan hyppäyksiä ja rohkeutta uudistua”, Karhinen kiteytti. Kokeilukulttuuri juurtuu yrityksiin hitaasti, sillä muutos entiseen on monesti iso. Sen omaksumista kannattaakin harjoitella liiketoiminta-alueella, jonka elinkelpoisuus edellyttää merkittävän muutoksen jo huomenna.

Pelkästään lineaarisesti ajattelemalla jää nopeasti muiden jalkoihin.

Muutoksen keskellä on kuitenkin asioita, jotka säilyvät. Vahvan arvopohjan merkitys on tällainen.

“Vielä kymmenen vuotta sitten jopa vähän hävetti lähteä puhumaan arvopohjaisesta johtajuudesta, mutta nykyään nuorten kanssa keskustellessa huomaa, että arvopohjaisuus on tosi tärkeää. Toinen vastaavanlainen asia on luottamuspääoma, jota tarvitaan tulevaisuudessa sitä enemmän, mitä enemmän muu maailma pirstaloituu ja mitä enemmän siirrymme datatalouteen”, Karhinen sanoi.

Tämä vaatii johtajalta paljon. Kun inhimillisyys säilyy osana toimintaa, on todennäköisempää saada aikaiseksi myös ylivertaisia asiakaskokemuksia. Samaan tematiikkaan liittyvät myös vastuullisuus ja läpinäkyvyys. Karhinen haastoi itsensä viisi vuotta sitten avoimeen viestintään olemalla aktiivinen ja kenen tahansa saatavilla Twitterissä. Kokemus on ollut antoisa ja opettavainen.

Yhteisöjen renessanssi

Jaoimme yhdessä näkemyksiä myös asiakaskunnan nopeasta muutoksesta yhteisöksi. Ihminen on perimältään laumaeläin ja kuulunut aina yhteisöihin. Nykyään yhteisöjä syntyy nopeammin kuin toimipaikkoja tai liikeideoita, useinmiten virtuaalisesti - kuten Twitterissä.

Edistyksellisimmät yritykset voittavat kuuntelemalla asiakasta ja tekemällä reaaliaikaisen synteesin asiakkaan tarpeista, usein arjessa toistuvia käyttäytymismalleja kunnioittaen. Parhaimmillaan asiakaskunnasta muodostuu koukuttava yhteisö. Jälleen palaamme siihen, että yrityksellä pitää olla rohkeutta asettaa asiakas strategisen mittariston ykkösasiaksi.

Yrityksissä sisäiset yhteisöt ovat myös työkalu tulevaisuuden johtamiseen, jossa siilojen johtamisella ei ole elinkelpoisuutta nopeasti muuttuvassa toimintaympäristössä. Uskon, että tulevaisuudessa yhteiset kiinnostuksen kohteet rakentavat yhteisöjä - siis koko arvoketjussa.

Miten alkuun kokeilukulttuurissa?

Reijo Karhisen käytännön vinkkejä, joista voit aloittaa vaikka heti:

• Altista itsesi keskusteluille kaikissa kanavissa. Vain avoin vuorovaikutus lisää luottamuspääomaa ja kokonaisnäkemystä tulevaan.
• Seuraa, millä tavalla asiakkaat haluavat rakentaa yhteisöjä äläkä yritä mekaanisesti pakottaa asiakasta. Jos asiakasyhteisö on aktiivinen vain Instagramissa, on turha tyrkyttää LinkedIn-postauksia. Kun yrityksesi tuottaa arvoa, yhteisö kasvaa. 
• Osallista - se on valtava voimavara muutoksen tekemiseen. Karhinen kysyi suomalaista ruokaketjua koskevaan raporttiin perinteisen kabinettityöryhmän sijaan kaikki suomalaiset. Hän sai verkkoaivoriiheensä yli 6000 vastausta. “on vähän eri asia todeta, että tässä on kuusi tuhatta - nuoren ja aikuisen - vastausta kuin että tässä on Reijon näkemys tulevaisuudesta.”
• Ei-lineaarisessa maailmassa on tärkeää ajatella kaukaa lähelle. Kerää hyvä joukkue pöydän ääreen. Katso kaukaa lähelle - esim. vuodesta 2025 nykyhetkeen. Se on parempi kuin arvioida nykyhetkestä eteenpäin 5 % muutosta per vuosi.

*InHunt Group: Customer Advocates on Board - kyselytutkimus

Reijo Karhinen on vuorineuvos, työelämäprofessori ja Vaken hallituksen puheenjohtaja. Karhinen toimi OP-finanssiryhmän pääjohtajana vuosina 2007-2018. Hän on yhteiskunnallinen vaikuttaja, jolla on halua rakentaa tulevaisuutta ja uudistaa Suomea. Karhisen kiinnostuksen kohteet ovat Suomen talous, johtaminen, viestintä, nuoret, osuustoiminta ja ruokaketjun toimivuus.

Kai Virtanen on Vere Oy:n Head of Strategic Foresight. Hänellä on kokonaisvaltainen näkemys tulevaisuuden ilmiöistä, asiakaskokemuksen kehittämisestä ja palveluliiketoiminnan johtamisesta erityisesti kaupan ja teollisuuden arvoketjussa. Virtanen on toiminut asiakkaan äänenä, liiketoimintajohdon neuvonantajana ja mentorina eri rooleissa vuodesta 1998.