Burnout-kulttuurin kitkeminen vaatii johtajalta inhimillisiä ratkaisuja

Työuupumus koskettaa kaikkia sukupuoleen, koulutustaustaan tai uran pituuteen katsomatta. Burnout-luvut ovat Euroopassa huipussaan ja erityisesti nuorten ammattilaisten mielenterveys on koetuksella. Academic Workin vuonna 2022 teettämässä Young Professional Attraction Index (YPAI) -tutkimuksessa halusimme selvittää uransa alkuvaiheessa olevien nuorten ammattilaisten kokemuksia työelämässä jaksamisesta ja pärjäämisestä. Tutkimuksen mukaan jopa 87 % nuorista ammattilaisista Suomessa on kokenut työuupumuksen tai ollut lähellä sitä. Hyvin samankaltaisia tuloksia ja huolestuneita kannanottoja olemme saaneet lukea viime aikoina mediasta, muun muassa Työterveyslaitokselta.

Vuonna 2019 Maailman terveysjärjestö (WHO) määritteli käsitteen "burnout" uudelleen. Nykyisin burnout viittaa entistä vahvemmin työympäristön aiheuttamiin, yksilön hallitsemattomissa oleviin tekijöihin, jotka aiheuttavat kroonista stressiä.

Nuorten ammattilaisten työuupumus on tikittävä aikapommi, jonka seuraamukset tulevat niin inhimillisellä kuin yhteiskunnallisella tasolla kalliiksi. Puhun burnout-kulttuurista tarkoituksella, sillä uupumus ja väsyminen työelämässä ei ole ollut enää vuosiin vain yksittäisten työntekijöiden kokemus, vaan rakenteisiin hiipinyt, laajamittaisesti työhyvinvointia nakertava ilmiö. Siitä voi puhua kulttuurina ja yhteiskunnallisena ilmiönä. 

Viime vuodet ovat olleet kaikille stressaavia. Koronapandemia, Venäjän hyökkäys Ukrainaan, kiihtyvä ilmastonmuutos ja vallitseva taloudellinen tilanne ovat kaikki horjuttaneet turvallisuuden kokemustamme. Yritykset ovat joutuneet muuttamaan liiketoimintamallejaan nopealla aikataululla. Joissakin tapauksissa töitä on yhä enemmän samalla kun henkilöstöä on yhä vähemmän. Tämä kasaa paineita yksittäiselle työntekijälle. 

Henkilökohtaisemmalla tasolla ympäristö on lisännyt työntekijöiden eristäytymistä. Työ on entistä eriytyneempää, monimutkaisempaa ja yksinäisempää. Jo pelkästään digitaalisten laitteiden runsas käyttö, tavoitettavissa olemisen vaatimus ja sosiaalinen eristäytyminen muista työtovereistajohtavat pitkällä aikavälillä pitkittyneeseen väsymystilaan. 

Viime vuosina tapahtuneet valtavat muutokset työympäristöissä ruokkivat helposti ahdistusta. Ahdistus alkaa vaivihkaa rakentaa pahoinvoinnin ilmapiiriä, jota tulisi nyt uskaltaa lähteä ratkomaan työyhteisöissä. Tämä muutos lähtee johtamisesta.

Hyvän johtajuuden mittariksi täytyy asettaa myös työntekijöiden hyvinvointi

Puutteet johtamisessa voivat tarkoittaa esimerkiksi kunnioituksen tunteen ja avoimen dialogin puutetta, selkeyden puutetta työtehtävissä ja vastuissa, joustamattomuutta sekä mikromanagerointia. Monesti yksittäiset ongelmat limittyvät toisiinsa. Kyseiset ongelmat nousivat esiin vuoden 2022 YPAI-tutkimuksessamme, jossa kysyttiin muun muassa nuorten aikuisten kipukohtia työelämässä. 

Kaikkien ammattilaisten hyvinvointiin ja jaksamiseen pitää panostaa jo työuran ensiaskelilla – meillä kun ei ole varaa menettää enää yhtäkään työntekijää. Viimeisen 8 vuoden aikana työelämästä on poistunut 100 000 osaajaa ja jokainen työelämään tuleva ikäluokka on edellistä pienempi. Pääosa tutkimuksissa paljastuneista työuupumusta aiheuttavista tekijöistä voitaisiin poistaa hyvän johtajuuden avulla sekä asennemuutoksilla. Nyt on siis korkea aika määritellä uudelleen hyvä johtajuus.

YPAI-tutkimuksessa nuorten ammattilaisten mielestä johtamisen pitää olla muutakin kuin työsuorituksen valvomista. Johtajan pitää olla kiinnostunut työntekijöistä ihmisinä, ei resursseina. Työpaikoilla psykologinen turvallisuus ja reilu kohtelu eivät saa jäädä vain puheen tasolle – empatian pitää näkyä arjessa konkreettisina tekoina. Hierarkkinen työympäristö on jäämässä historiaan: johtajan on oltava emotionaalisesti läsnä ja kohdattavissa samalla tasolla työntekijän kanssa.

Ehdotankin, että jokaista esihenkilöasemassa työskentelevää tulisi mitata työntekijöiden sitoutumisella ja työtyytyväisyydellä. Tähän on saatavilla monia ketteriä kyselyjä, joihin vastaaminen on tehty helpoksi ja nopeaksi. Kerran vuodessa tehtävä pitkä ja raskas kysely ei ole enää tätä päivää.

Tuloksista ja vastauksista tulee myös viestiä säännöllisesti ja avoimesti. Ihannetilanteessa tuloksista syntyy vuoropuhelua henkilöstön ja esihenkilöiden välille. Tämän seurauksena muutoksia ja toimenpiteitä voidaan alkaa suunnitella yhteistyössä. Tulosten keräys ja käsittely johtoryhmässä tai esihenkilöiden kesken lisää salamyhkäisyyttä ja hallinnan tunteen puutetta työntekijöiden keskuudessa. Silloin on helppo kokea, että vastauksilla ei ole merkitystä eikä niistä seuraa konkreettisia toimenpiteitä. 

Tulevaisuuden työelämä tarvitsee lisää vastuullista johtamista ja läpinäkyvyyttä. Tähän kuuluu oleellisena osana se, että työntekijöille kommunikoidaan entistä selvemmin, miten yrityksellä menee sekä taloudellisesti että esimerkiksi henkilöstön tyytyväisyyden suhteen. Tämä tarkoittaa myös sitä, että epäkohtiin ollaan valmiita puuttumaan ja tekemään tarvittaessa vaikeitakin ratkaisuja, jotka pitää pystyä perustelemaan. Enää perusteluksi ei riitä se, että ”pomo päättää”.

Rehellinen, avoin ja tasa-arvoinen työkulttuuri houkuttelee parhaat osaajat

Johtaja on työntekijöitä kohtaan ystävällinen, ymmärtäväinen, reilu ja empaattinen. Hän arvostaa työntekijöitä ja haluaa parantaa työoloja yhteistyössä työntekijöiden kanssa.

Muun muassa näin vastaajat kuvasivat hyvää johtajuutta vuoden 2022 YPAI-tutkimuksessa. Nuorille ammattilaisille on erityisen tärkeää, että yritys toimii vastuullisesti kaikilla tasoilla ja että vastuullisuus näkyy erityisesti teoissa. Tähän kuuluu oleellisena osana se, että johtamiskäytännöt ovat a) läpinäkyviä (miksi ja miten päätöksiä tehdään), b) oikeudenmukaisia (kaikkia kohdellaan tasa-arvoisesti ja samoilla kriteereillä) ja c) keskustelukulttuuri on avointa (esimerkiksi päätöksiä uskalletaan haastaa, eikä kritisointi tapahdu kahvipöydissä).

Tämä vaatii monilla työpaikolla muutoksia siihen, miten avoimesti ja usein kommunikoidaan. Monesta johtajasta saattaa tuntua, että samaa viestiä pitää toistaa useita kertoja tai että pyrimme ”suojelemaan” työntekijöitä infotulvalta. Usein kuitenkin unohdamme sen, että olemme itse olleet kuukausia, jopa vuosia, valmistelemassa muutoksia, mutta moni työntekijä kuulee häntä koskevista muutoksista hyvin viime tipassa ja vasta, kun päätös on tehty. Viestiminen suunnitelmista ja keskeneräisistäkin asioista tai siitä, että mikään ei muutu, on ensiarvoisen tärkeää tuomaan turvallisuuden ja hallinnan tunnetta työntekijöille. Kun päätös on tehty ja muutosta lähdetään toteuttamaan, esihenkilöiden rooli on varmistaa, että haluttu muutos otetaan käyttöön ja se tapahtuu avoimen kommunikaation ja vuoropuhelun kautta – ei käskyttämällä.

Muutoksen onnistuneessa läpiviennissä äärimmäisen tärkeä taito on aito kuuntelu. 25-vuotiaan vastavalmistuneen ajatukset ja toiveet voivat tuntua absurdeilta 40 vuoden työuran tehneelle, mutta silti kehotan jokaista johtajaa kuuntelemaan aidon uteliaalla asenteella ja miettimään mieluummin ”miksipä ei” kuin ”ei onnistu”. Omana aikanaan puhe viiden päivän työviikkoon siirtymisestä ja sukupuolten tasa-arvosta ovat todennäköisesti tuntuneet yhtä radikaaleilta kuin nyt puheet neljän päivän työviikosta tai moninaiset odotukset työsuhde-eduista.

Aito halu ymmärtää ja työntekijöiden kuuntelu ymmärryksen eikä vasta-argumentoinnin pohjalta tulee olemaan tulevaisuudessa yksi inhimillisen johtamisen avaintaidoista. Inhimillinen johtaminen ja vastuullinen toiminta tulevat puolestaan olemaan avainasemassa, kun houkutellaan tulevaisuuden parhaita tekijöitä yhä pienenevästä joukosta. Tästä kehityskulusta jokaisen yrityksen tulisi olla kiinnostunut.

Uudet mittauskeinot kannustavat avoimuuteen

Työelämän vastuullisuusvaatimukset vahvistuvat vuosi vuodelta. ESG-raportoinnista on tulossa valtavirtaa, ja sen piiriin kuuluu myös oikeudenmukaisuus työympäristössä. Oikeudenmukaisuus ei voi onnistua ilman avoimuutta ja kuuntelevaa johtamista. 

Vaikka johtamiseen liittyy omia haasteitaan, kuten tulospaineet ja esimerkkinä toimiminen, ne eivät saa mennä työntekijän kunnioittamisen ja hyvinvoinnin edelle. Tässä tarvitaankin myös uutta suhtautumista johtajan rooliin ja profiiliin, jota johtajalta haetaan. Johtaja ei voi enää olla se ’’armoton ja kylmähermoinen vallankäyttäjä’’, jollaiseksi stereotypia on kyseisen roolin muovannut. Mielikuva johtajasta tulee muovata uudelleen niin, että rooliin mahtuu myös kuunteleminen ja empatia. 

Tämä saattaa kuulostaa liian pehmeältä johtamisen tavalta, mutta tosiasiassa se on rohkeutta kyseenalaistaa. Uudenlainen johtajan ihannekuva luo tilaa myös uudenlaisille johtamistyyleille, joiden puitteissa voidaan keskittyä tulosten lisäksi hyvinvointiin ja oikeudenmukaisuuteen työympäristössä. Hyvinvointia kasvattava johtaminen parantaa yrityksen tulosta pitkällä tähtäimellä ja tekee niistä ESG-raportoinnin puitteissa kestäviä. 

Ilman johtajuuden isoa murrosta on vaikea nähdä, että burnout-kulttuuriin saadaan muutosta. Ne yritykset, jotka ovat halukkaita haastamaan nykykäytäntöjään ja muuttumaan, tulevat voittamaan tulevaisuuden yhä kiristyvässä kilpailussa työntekijöistä. Satsaaminen työntekijöiden hyvinvointiin ja inhimilliseen johtamiseen saavat työntekijät sitoutumaan ja tekemään työtä tuottavammin – fakta, joka varmasti kiinnostaa jokaista johtajaa.