Perinteisessä B2B-myynnissä vahvojen, henkilökohtaisten suhteiden rakentaminen ostajiin on ollut yksi tärkeimpiä tapoja luoda kestäviä, pitkiä asiakassuhteita ja hyvää liiketoimintaa.
Viimeisten 15 vuoden aikana on ostaminen kuitenkin trendinomaisesti muuttunut yhä ammattimaisemmaksi. Monella alalla on ostajapuolella huomattu, että myyjän ja ostajan välille muodostuvat vahvat siteet eivät välttämättä ole hyväksi liiketoiminnalle ja voivat jopa johtaa ei-toivottuihin ilmiöihin, kuten osaoptimointiin ja kilpailun vääristymiseen. Tätä yritetään estää esimerkiksi siten, että jotkut osto-organisaatiot ”kierrättävät” ostajansa kolmen kuukauden välein, jotta vahvoja henkilökohtaisia suhteita ei pääsisi syntymään ostajan ja myyjän välille.
Myyvissä organisaatioissa on taas havahduttu siihen, että tyypillisesti tässä perinteisessä B2B-mallissa syvä suhde luotiin yhteen tai kahteen henkilöön asiakasorganisaatiossa. Miten käykään, jos (ainoa) pääkontakti vaihtaa työpaikkaa tai siirtyy eläkkeelle? Olen kuullut tarinoita siitä, miten 15–20 vuoden ajan vahvana jatkunut yhteistyö on romuttunut nopeasti: ”Tipuimme partnerista vendoriksi kolmessa minuutissa, kun vanha kontaktini poistui huoneesta”. Tämä huoli on edelleen hyvin ajankohtainen, varsinkin ”perinteisillä” aloilla.
Tarkoittaako tämä, että ihmislähtöinen myynti on kuollut ja henkilökohtaisille suhteille ei enää ole tilaa myyjän ja ostajan välisessä kanssakäymisessä? Ei tarkoita, ihmislähtöisen myynnin sisältö on vain muuttunut.
Seuraavaksi avaan muutamia myyntirooleja, joissa yhteistyö asiakkaan kanssa on läheistä, vuorovaikutus tiheää ja joiden puitteissa yhteisellä tekemisellä pyritään luomaan mahdollisimman paljon kaikkia osapuolia hyödyttävää, pitkän aikavälin liiketoimintaa. Kerron, mitkä myyjän tekemiset ja vahvuudet ovat erityisen tärkeitä näissä rooleissa. Tämä ei tietenkään tarkoita sitä, etteikö muissakin myyntirooleissa hyvistä ihmis- ja vuorovaikutustaidoista sekä henkilökohtaisesta palvelusta olisi hyötyä. Kyse on siitä, että nämä seikat vain korostuvat näissä muutamissa rooleissa vahvemmin.
Jos vertaa vaikkapa uusasiakashankinnan ja olemassa olevien asiakkaiden kanssa tehtävän työn vaatimuksia, huomataan pian, että ne ovat melkein vastakkaisilla puolilla spektriä. Uusasiakashankinta vaatii vauhtia, pelottomuutta, nopeaa validointia, jatkuvaa syöttöä myyntiputkeen ja jopa pientä riskinottokykyä. KAM-työ puolestaan vaatii mm. järjestelmällisyyttä, pitkäjänteisyyttä ja ajan myötä hyvinkin laajojen verkostojen rakentamista yhden ja saman asiakkuuden sisällä. Alla olevasta kuvasta, joka perustuu Chally Assessmentin yli 40 vuotta jatkuneeseen tutkimustyöhön, löydämme nopeasti muutamia myyntirooleja, joissa ihmisillä on hyvinkin suuri vaikutus lopputulokseen.
Kuvan nelikentässä vaaka-akselilla on asiakkaan nykyinen ymmärrys ostettavasta tuotteesta/palvelusta/ratkaisusta. Pystyakselilla on taas tuotteen kompleksisuus. Nelikentän läpi kulkeva käyrä osoittaa tuotteen elinkaaren vaihetta – kun tuote on uusi markkinoilla, on asiakkailla tietenkin lähtökohtaisesti aika vähän tietoa siitä. Tämä vaikuttaa tapaan, jolla sitä tulisi myydä. Kun tuote on ollut markkinoilla pidempään, asiakkaat tuntevat sen jo paremmin, jolloin heidän odotuksensa myyjää kohtaan muuttuvat – esimerkiksi tuoteinfon saamisen tarve ja merkitys vähenee huomattavasti.
Tarkastellaanpa muutamia näistä nelikentän yläoikealta löytyvistä rooleista: Suhdekeskeinen Ratkaisumyynti, Suhdekeskeinen Tuotemyynti ja Avainasiakasmyynti. Näissä myyntitehtävissä olevat henkilöt yleensä vastaavat lähinnä olemassa olevien asiakkaiden palvelemisesta. Nämä tehtävät kattavat liiketoimintayksikön tarjoamat tuote-, palvelu- ja ratkaisukokonaisuudet määrätyllä maantieteellisellä alueella tai markkinalla. Painopiste on myynnin ylläpitämisessä ja kasvattamisessa nykyisissä asiakkuuksissa tunnistamalla lisätarpeita ja muita osastoja/yksikköjä asiakkaan organisaatiossa, jotka voisivat hyötyä myyjän ratkaisuista. Uusasiakashankinnan toimet ovat vähäisiä ja niiden tarkoituksena on lähinnä korvata poistumaa. Uuden ja olemassa olevan liiketoiminnan suhde on todennäköisesti 20/80 tai jopa 5/95 luokkaa.
Näissä tehtävissä olevat henkilöt myyvät palveluita, järjestelmiä ja komponentteja ostajille, jotka ovat kohtuullisen asiantuntevia niiden käytössä. Myyjän pääasiallinen rooli on toimia puolestapuhujana, sujuvoittaa yhteistyötä molempien intressien tukemiseksi sekä aktiivisesti työskennellä asiakassuhteen vahvistamiseksi. Tämä saavutetaan säännöllisellä yhteydenpidolla, jonka avulla pyritään tutkimaan useiden sidosryhmien erilaisia ostotarpeita asiakkaan organisaatiossa. Asiakastyytyväisyys ja -pysyvyys ovat myyntitavoitteiden lisäksi varsin tärkeitä mittareita.
Challyn tutkimustyön mukaan näissä rooleissa parhaiten menestyvillä myyjillä on mm. seuraavia vahvuuksia:
Näissä rooleissa menestyneimmät myyjät tekevät mm. seuraavia asioita (kuvassa oikealla). Vastaavasti vähemmän vahvat suorittajat toimivat tyypillisesti kuvassa vasemmalla olevan listan mukaisesti. Huomioithan, että avaan tässä vain muutamia tärkeimpiä ja tavallisimmin näkyviä asioita. Aiheeseen liittyy valtavasti nyansseja ja syvyyttä, ja lisäksi alakohtaiset erot ja muut seikat vaikuttavat yksityiskohtiin.
Tästä huomaamme, että suurimmat muutokset vanhaan ”ihmislähtöiseen myyntiin” nähden ovat: