Muotoiluprojekti on muutosprosessi

Muotoilussa on pohjimmiltaan kyse muutoksen aikaansaamisesta. Muotoilija pyrkii
löytämään ja ymmärtämään epäkohdan, jonka ratkaista muotoilemalla tilalle jotain
uutta ja parempaa. Hyvin usein muotoiluprojektit kuitenkin jäävät vähän kesken. Muotoilija kyllä kerää tietoa, kiteyttää sen ymmärrettävään muotoon, fasilitoi asiakkaita, käyttäjiä tai muita sidosryhmiä ideoimaan ratkaisuja ja kenties vie parhaat ratkaisut klikattavaksi prototyypiksi tai konseptikuvaukseksi asti. Seinälle kehystetyt palvelupolut ja persoonat eivät kuitenkaan saa muutosta aikaiseksi. Jos muotoiltua palvelu- tai tuotekonseptia ei omaksuta ja oteta käyttöön, mikään ei muutu.

Muotoiluprojektin tarkoitus ei ole kerätä tietoa ja tuottaa kauniita visualisointeja. Muotoiluprojektin tarkoitus ei ole voimaantua työpajassa yhdessä kehittäen.

Muotoiluprojektin tarkoitus on tuottaa palvelu tai tuote, joka ratkaisee jonkin kohderyhmän ongelman parhaalla mahdollisella tavalla, niin että ratkaisu hyödyttää sekä asiakasta/käyttäjää että liiketoimintaa. Siksi muotoilijan tulisi keskittyä ongelman
ymmärtämisen ja ratkaisun kehittämisen lisäksi siihen, miten ratkaisusta tulee osa
asiakkaiden ja yrityksen arkea. Miten ratkaisu toteutetaan niin, että saadaan aikaan
pysyvä muutos?

Muotoilija ei, ainakaan ihannetapauksessa, ole tuotteen tai palvelun omistaja,
vaan fasilitoija ja tietynlainen neutraali sanansaattaja. Tämän vuoksi muotoilijan vastuun ehkä koetaan päättyvän siihen, kun valmis konsepti on esitelty toteutuksesta vastaavalle tiimille. Ehkäpä muotoilijan osaamista kaivataan jo seuraavassa projektissa, jolloin tämän resurssit eivät riitä edellisen projektin loppuun saattamiseen. Tai ehkä muotoilu monessa yrityksessä nähdään vielä nimenomaan ongelman määrittelynä ja – tai jopa pelkästään - ratkaisun suunnitteluna eikä ymmärretä, että työ oikeastaan alkaa vasta siitä.

Mikä muotoilijan rooli on ja tulisi olla muotoillun muutoksen läpiviemisessä ja tulisiko muotoilijan olla aina myös muutosjohtaja? Miten muotoilija voi tukea muutoksen hyväksymistä jo muotoiluprojektin alkuvaiheessa – vai voiko? Miten muotoiluajattelussa otetaan kantaa muutokseen ja muutosjohtamisen perusteisiin?

Muutoksen teoriaa

Kurt Lewin oli psykologi, joka kehitti kolmivaiheisen muutosmallin jo 1950-luvulla. Lewinin mallissa onnistunut muutos jakautuu sulattamiseen (unfreeze), muuttamiseen (change) ja jähmettämiseen (refreeze).

Sulattamisvaiheessa vanhoista toimintatavoista luovutaan. Tämä on haastavaa, koska ihmiset pyrkivät takertumaan tuttuun ja turvalliseen. Sulattaminen on
kuitenkin välttämätöntä vastarinnan välttämiseksi ja todellisen muutoksen aikaansaamiseksi. Jotta ihmiset suostuvat luopumaan vanhasta, heidän tulee ymmärtää, mitä muutoksella tavoitellaan. Selkeä ja avoin viestintä auttaa ihmisiä pääsemään irti epävarmuuden ja epäilyksen tunteista muutoksen alla.

Muutosvaiheessa pyritään siirtymään mahdollisimman nopeasti uusiin toimintatapoihin, jotta ihmiset eivät palaa vanhoihin rutiineihinsa. Ryhdikkäästi toteutettu muutos auttaa ihmisiä ymmärtämään sen tärkeyden.

Jähmettämisvaiheessa muutos puolestaan otetaan osaksi arkipäivää ja sitä vahvistetaan. Muutoksen seurauksia tulee tarkkailla, arvioida ja tarvittaessa muokata, jotta varmistetaan sen pysyvyys.

Lewinin mallia on kritisoitu sen suunnitelmallisuudesta. Andrew Pettigrew ja muut prosessualistit painottivat 1980-luvulla muutoksen arvaamattomuutta ja muutosprosessin monipolvisuutta. Heidän mukaansa muutos syntyy yksilöiden, yhteisöjen ja yhteiskuntien yhteisvaikutuksesta eikä sitä pysty ohjailemaan ylhäältä päin. Suunnitelmallinen muutosjohtaminen on kuitenkin osoittautunut suositummaksi lähestymistavaksi muutokseen, ja Lewinin mallin pohjalta on rakentunut useita muutosprosessin malleja, kuten Kotterin 8-vaiheinen muutosmalli.

Muotoilu ja muutos

Palvelua muotoillessa tulee jollain tavalla vakiinnuttaa myös toivotut käytösmallit
niin asiakkaiden kuin palveluntarjoajankin suuntaan. Siksi palvelumuotoilijan tulee myös miettiä, kuinka ihmiset saadaan muuttamaan käytöstään hyvää asiakaskokemusta edistäväksi. Koska kaikki muutos on lähtöisin ihmisistä, voi sitä mitata vain selvittämällä, käyttäytyvätkö ihmiset eri tavalla.

Käyttäytymisen muutos on toisaalta jatkuvaa, toisaalta tietoinen muuttuminen voi olla suuri haaste. Todennäköisyys sille että ihminen muuttaa käyttäytymistään riippuu siitä, kuinka hyvin ihminen ymmärtää tarpeen muutokselle, kuinka paljon ihminen haluaa muuttua ja kuinka suuri mahdollisuus muutokseen ihmisellä on. Muutos riippuu siis muutokseen ajavasta voimasta, motivaatiosta ja kyvystä.

Muutosstrategian luomiseksi tulee ymmärtää, mitä seurauksia uudella palvelulla on
organisaatiolle. Minkä täytyy muuttua, jotta muotoiltu palvelu toimii niin kuin on ajateltu? Palvelumuotoilija voi tukea tämän ymmärryksen syntymistä esimerkiksi analysoimalla palvelun vaikutuksia Leavittin timantin avulla tutkien tarvittavia muutoksia tehtävissä, ihmisissä, rakenteissa ja teknologioissa. Muotoilijan lisäksi on kuitenkin tärkeä osallistaa keskusteluun henkilöitä, jotka ymmärtävät muutoksen vaikutukset syvemmin. Tämän voi tehdä esimerkiksi haastatteluin tai sisällyttämällä mallin prototyyppien arviointiin.

Aiemmin ajateltiin, että muutoksen avain oli antaa ihmiselle vastaus kysymykseen "Mitä minä siitä saan?”. Nyttemmin tätä tärkeämmäksi kysymykseksi ymmärretään ”Kuinka minä pystyn tähän?”. Voidakseen muuttua ihmisen tulee uskoa pystyvänsä muutokseen. Tämän lisäksi tulee huomioida tunteiden suuri rooli muutoksessa. On liki mahdotonta muuttaa ihmisten toimintaa pelkästään rationaalisin perustein, mikä itseasiassa vahvistaa näkemystä siitä, että muotoilijoiden tulisi osallistua muutoksen hallintaan entistä vahvemmin, sillä nämä ovat tekemisissä ihmisten tunteiden ja tuntemusten kanssa jo muotoiluprosessin aikana.

Yllä olevasta voidaan päätellä, että muotoillun palvelun mukanaan tuoman muutoksen toteuttamisen mahdollistamiseksi tulee jo palvelun muotoiluvaiheessa kiinnittää huomiota siihen, että se tukee ihmisen muutosprosessia. Tätä voidaan lähestyä esimerkiksi Laila Pawlakin ja Kris Østergaardin määrittelemän Fundamental 4s (olennainen nelikko) -mallin kautta. Mallin mukaan asiakkaan – tai ihmisen – keskeiset motivaattorit ovat olla parempi, suoriutua paremmin, tuntea olonsa paremmaksi ja näyttää paremmalta muiden silmissä. Jos palvelu onnistuu tukemaan asiakkaan arvoja, parantamaan tämän suorituskykyä, herättämään tässä tunteita ja nostamaan tämän statusta, se todennäköisesti kestää
aikaa ja menestyy nykyajan eksponentiaalisesti kehittyvässä maailmassa.

Muotoiluajatteluun liittyy oppeja, joista on hyötyä myös muutoshankkeen läpiviennissä. Näitä ovat etenkin ihmiskeskeinen ja sidosryhmät huomioiva lähestymistapa, osallistaminen ja tarinankerronta. On tärkeää selvittää myös organisaation sisäisten sidosryhmien roolit ja käyttää empatiaa heidän ymmärtämisekseen. Osallistaminen päätöksentekoon vähentää muutosvastarintaa. Yhdessä tekeminen ei ole tärkeää ainoastaan palvelua tai muutosta suunnitellessa vaan myös sen toteuttamisessa. Ja lopuksi: tarinat ovat ikiaikainen keino välittää tietoa, vedota tunteisiin ja ohjata toimimaan oikein – juuri se, mitä onnistuneeseen muutokseen tarvitaan.

Muotoilija muutosagenttina

Muotoilulla pyritään saamaan aikaan muutos. Toisin kuin yleisissä muutosmalleissa, muotoiluprosessin lopputulosta ei ihannetapauksessa kuitenkaan voi ennalta suunnitella, jolloin sen tuoma muutoskin on ennalta arvaamaton. Muotoilija voi kuitenkin valmistella muutosta ja edesauttaa sen hyväksymistä kahdella tavalla:

1. Huomioimalla jo palvelun suunnitteluvaiheessa sen, miten palvelu tulee vaikuttamaan organisaatioon ja asiakkaisiin sekä miten palvelu itse voi mahdollisimman hyvin tukea ihmisiä tulevassa muutosprosessissa.
2. Hyödyntämällä muotoiluajattelua palvelun toteuttamisvaiheessa viemällä tarvittavia muutoksia läpi ihmiskeskeisesti, osallistaen ja tarinallistaen.

Muotoilijalla on siis keskeinen rooli sekä muutoksen määrittäjänä, mahdollistajana että fasilitoijana, ja organisaatioiden tulisikin entistä enemmän nähdä muotoilu kokonaisvaltaisena osana palvelujen kehittämistä voidakseen hyödyntää sen potentiaalia täysipainoisesti. Myös muotoilijoiden soisi ottavan rohkeasti enemmän vastuuta palveluiden saattamiseksi konseptista toteutukseen ja käyttöön asti. Muotoiluajattelun voima ei rajoitu ainoastaan palveluiden kehittämiseen vaan myös niiden jalkauttamiseen.