Energia-ala on keskellä erittäin suurta murrosta – mahdollisesti suurinta, mitä se on koskaan kohdannut. Halvan energian aikakausi Pohjois-Euroopassa näyttää olevan ohi ja muualta Euroopasta tuttua termiä energiaköyhyys tullaan luultavasti käyttämään myös Suomessa hintojen nousun takia.
Lämmöntuotanto polttamalla tulee loppumaan ja keskitetystä kaukolämmöstä siirrytään enenevissä määrin paikallisiin lämmitysratkaisuihin, kuten esimerkiksi maalämpöön. Tällöin CHP-laitokset jäävät pois, jolloin myös paikallinen sähköntuotanto loppuu ja tilalle tulee muita sähköntuotantomuotoja, kuten tuulivoimaa. Tämä kaikki tarkoittaa sitä, että energian arvoketju nykyisellään tulee muuttumaan merkittävästi ja todennäköisesti entistä monimutkaisemmaksi. Tämänkaltainen perusteellinen muutos tulee vaikuttamaan sekä arvoketjun nykyisiin toimijoihin että koko pohjoismaiseen energiakenttään merkittävästi.
Edellä kuvattu murros luo alalle uusia toimijoita ja osa nykyisistä toimijoista lakkaa kokonaan olemasta. Datahubin tuomat mahdollisuudet lisäävät uusien ketterien liiketoimintamallien kehittämistä sähkönmyynnin ja energianhallinnan osalta asiakkaille, mikä taas avaa uusia liiketoimintamahdollisuuksia. Myös asiakkaiden kiinnostus sähköä kohtaan kasvaa merkittävästi sähkönhinnan nousun sekä yritysten vastuullisuusohjelmien takia.
Tulevaisuuskuvien muodostaminen on keskeinen osa strategian luontia sekä tulevaisuuden kasvun ja kannattavuuden perusta. Ottaen huomioon energia-alan monimutkaisuuden, mahdollisia tulevaisuuskuvia on useita, joista pitäisi pystyä tunnistamaan tällä hetkellä todennäköisimmät ja valita niistä se todennäköisin, johon me tulemme yhtiönä uskomaan.
Kun valinta on tehty, siirrytään tulevaisuuskuvan ymmärtämiseen. Tällä tarkoitetaan sitä, että ymmärretään tulevaisuuden uusia markkinoita - mitä uhkia ja mahdollisuuksia ne sisältävät meille, asiakkaillemme ja meidän nykyisille kilpailijoillemme sekä mahdollisesti alan ulkopuolisille toimijoille, jotka eivät vielä tässä vaiheessa ole markkinoilla. Tulevaisuuskuvan ymmärtämiseen on hyvä syventyä kunnolla, jotta voidaan havaita mahdollisesti uusia ”niche” -liiketoiminta-alueita, joita muut eivät ehkä ole vielä havainneet ja jotka voisivat toimia uutena kilpailuetuna tulevaisuuden markkinoilla.
Kun on saavutettu riittävän syvä ymmärrys, siirrytään valintoihin. On tärkeää tehdä täsmällinen valinta siitä, missä tulevaisuuskuvassa ja miten me yhtiönä aiomme menestyä. Luonnollisesti liiketoiminnan valinnat ovat keskeinen kulmakivi siinä, mitä me yhtiönä aiomme tehdä tulevaisuudessa. Missä kohdassa uutta/muuttunutta arvoketjua me valitsemme toimivamme ja missä taas emme toimi?
Kun yhtiötason valinnat on tehty, on syytä tehdä myös tarkentavat ratkaisut mahdollisten uusien ja nykyisten liiketoimintojen osalta. Esimerkiksi jos yhtiö päättää lähteä tarjoamaan sähköisen liikenteen palveluita, on tehtävä lisää valintoja: mitä tarjotaan ja mille kohderyhmälle sekä minkälaista kasvua ja tulosta lähdetään täältä hakemaan. Tässäkin vaiheessa asiakaslähtöinen syventyminen liiketoimintamallin kehitykseen on erittäin tärkeää, jotta voidaan luoda uutta kilpailuetua.
Omasta näkökulmastani liiketoimintamallin kehitysvaiheen tavoite tulisi olla kilpailuedun tavoittelu, jottei tyydytä liian helppoon valintaan, mikä kilpailijoiden kopioitavissa. Optimaalinen tilanne olisi, jos toimialan murroksesta löydetään useita uusia kilpailuedun tuomia mahdollisuuksia, joihin olisi jo valmiita kyvykkyyksiä olemassa. Tällöin laajentuminen näille alueille olisi hieman vaivattomampaa. Valintojen tulee olla riittävän yksinkertaisia ja ymmärrettäviä, jotta jokainen organisaatiossa ymmärtää ne.
Tutkitusti strategiat epäonnistuvat juurikin toteutusvaiheessa. Asioiden toteuttaminen jää puolitiehen ja syystä tai toisesta asiat eivät vaan tapahdu. Tehtyjen valintojen tueksi on luotava selkeitä tavoitteita ja tekemisiä esimerkiksi kysymällä, mitä meidän pitää saada aikaiseksi, jotta valinta toteutuu. Lopputulemana saadaan lista projekteja, jotka sitten priorisoidaan tärkeyden perusteella. Näistä voidaan luoda OKR-mallin mukaisia tavoitteita tai Must win battleja - organisaation maturiteetin ja kyvykkyyksien mukaisesti.
Tärkeintä on kuitenkin tunnistaa ne keskeisimmät tavoitteet, mitä ilman valinnat eivät toteudu - itse olen suosinut n. 3 keskeistä tavoitetta kerrallaan. Kaikkea ei voida tehdä heti. Mieluummin focusoidutaan keskeisimpiin asioihin, jotta pysyy ns. katse pallossa ja menestytään hyvin näissä kuin se, että menestytään keskinkertaisesti kaikissa. Kun organisaation kypsyys kasvaa focusoinnista johtuvan tekemisen pohjalta, on helpompaa lähteä viemään johtamismalleja laajemmalle joukolle.
Palataan vielä hetkeksi takaisin tulevaisuuskuvan ja muuttuvan toimintaympäristön pariin. Koska toimintaympäristön muutos on alati kiihtyvää, on valitun tulevaisuuskuvan toteutumista myös luonnollisesti seurattava. Ei ole viisasta ”rakastua” omaan tulevaisuuteensa, jonka toteutumisen todennäköisyys ajansaatossa laskee. Tulevaisuuskuvan ymmärrysvaiheessa on syytä pohtia ne ajurit, mitkä ajavat tulevaisuuskuvan kehitystä juuri siihen suuntaan. Näiden ajureiden ja tulevaisuuskuvan kehityksen todennäköisyyttä on hyvä arvioida toimialan mukaan esimerkiksi kerran vuodessa. Näin saadaan joko varmennusta oikealle näkemykselle tulevaisuuden kehityksestä tai vaihtoehtoisesti lähdetään pyöräyttämään strategiaprosessia uudestaan, koska syystä tai toisesta tulevaisuuskuva näyttäisikin kehittyvän eri suuntaan.
Tärkeintä on siis objektiivinen reagointi toimintaympäristönmuutokseen ja sen muutoksen tuominen yrityksen valinnoiksi ja etenkin arjen rutiineiksi.